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聚焦主業 破局開路 借力改革 破冰前行——集團招采工作改革紀實
日期:2018-09-03

招標采購活動是國有企業經營管理過程中不可或缺的一部分。云投集團是云南省政府投資主體、融資平臺和經營實體,也是云南省成立最早、資產規模最大的綜合類投資控股企業,在云南省經濟社會發展中發揮著重要作用。集團新一屆領導班子上任后啟動了“兩轉三化”、“板塊重構、流程再造”、“大部制、扁平化”改革。也啟動了歷史積弊的梳理工作,揭露了云投干部“醉心于搞工程、醉心于招投標、醉心于拉關系”等三方面問題的嚴重性,而招采活動存在的問題是導致集團投資項目“兩超”問題嚴重、廉政風險頻發的重要原因之一。長期的歷史積弊在一定程度上已經成為集團深化改革強主業的絆腳石、誘發管理系統性風險的導火索,集團招采管理體制機制改革迫在眉睫。

改革前,受管理機制的影響,招采工作呈現五大突出問題,難以通過招采工作實現降本增效的經營目的。具體表現在:一是工作目標不準,對市場了解不夠,導致招采需求把握不準,造成招采形成的結果在合同履行過程中難以成為有效約束,爭議時有發生;二是主體責任不清,缺乏有效的授權機制和考核問責機制,導致招采工作涉及的各主體間的權責不清,責任無法壓實;三是實施過程不明,缺乏信息化抓手,導致工作過程不透明,偏差和風險難以發現并預警,造成事后監管的被動局面;四是資源匹配不足,做好招采工作對從業人員的品德素質、專業技能、經驗積累和知識整合等能力要求較高,實際工作中人力資源無論在數量還是質量上與實際需求差距較大,加上協同效應沒有發揮,嚴重影響了工作質量;五是管理界面不清,集團、控股公司、項目公司之間,以及各層級內與招采有關的職能部門之間,因管理界面不清晰,導致作為難或亂作為。這些矛盾和問題的倒逼,讓改革早已迫在眉睫。

破局,勢在必行

投資全過程各環節需要采購各類工程、貨物及服務,招采工作必然貫穿其中。而招采工作是確定合同條件、目標和成本的重要環節,也是合同管理工作的起點,對工程建設、生產經營的具體落實至關重要,像一個項目的“錢袋子”,口子開多大,錢就往外流多少。為了規范招采管理,使招采工作有章可循、有據可依,達到集團“充分授權、嚴格監管、責任壓實”的工作要求。整個招采工作的改革以管理體制、工作機制的變革為切入點,以制度梳理、流程再造為主線,以合規合法、降本增效為根本要求,以促進陽光透明、夯實監督問責為基本保障,通過重構管理制度、重塑招采流程、創新“十項革新”開啟了一條求變唯新的改革之路。

20169,集團為盡快扭轉招采工作的被動局面,根據改革總體部署和安排,集團領導將目光瞄準了這些錯綜復雜的歷史積弊,采取“尊重歷史,實事求是,但絕不拘泥小節”的整改思路,集中調研、集體決策,啟動了集團招標采購體制、機制改革。各有關職能部門協同合作,通過抽絲剝繭,層層深入,一方面梳理了之前招標采購管理存在的突出問題,并就集團招采工作如何管理,向各控股公司及相關職能部室征求了意見建議,在歷經20余次討論修改后,新修訂的《云投集團招標采購管理辦法》和新招標管理流程應運而生;另一方面依托集團“兩轉三化”戰略指導思想和“金融控股、融信貫產”戰略發展目標,按照“抓改革、促轉型、強管理、增效益”的改革思路和“因企制宜、分類施策、分級負責”的管理模式,有序開展各類招標工作,為確保改革蹄疾步穩、落地有聲,按照“五個明確”、“三個重構”、“一個統一”、“一個強化”,廓清了管理界面,明確了招標采購相關4個主體,構建了業務、風控、紀律三位一體的監管體系和監督管理相關主體的職責邊界,逐步實現了適應專業化運作,真正實現了各項工作“標準統一化、數據電子化、信息透明化、痕跡規范化、工作協同化、分析智能化、預警即時化、糾偏常態化”的目標要求。

改革是塊試金石

在招采工作改革的進程中,集團領導提出了化“痛點”為“亮點”,化“難點”為“拐點”的意見,要求把握時機、審時度勢,在改革的各重要環節與階段,堅持“有法律可依據、有標準可參照、有流程可遵循”,做到合規操作、陽光運行,把規范內部管理、搞活激勵機制作為固本之舉,把拓市場、增盈利作為開源節流的重要手段,內外結合、互為補充,打贏改革攻堅戰。改革實施以來,成效逐步顯現,主要表現在:

(一)預算費用的節約取得了顯著成效。20165-20183月期間,對280余個項目實施招采,共節約了2.3億元,節幅達到了5%,相當于平均每月少支出預算費用1000萬元,降本成效明顯。而20165月以來,集團管控項目的招采節幅為10.22%,遠高于社會平均水平。

(二)招采工作的效率取得了明顯提升。改革前,招標管控界面不明、主體責任不清、監管缺乏抓手,招采工作各主體推諉扯皮時有發生,影響工作推進和實施效果。且由于招采前期詢比價不充分、設計成果深度不夠,造成需求不清,影響招采質量和合同履行。經過整改,使界面明晰、責任壓實、督查問責落到實處,招采管理辦法規定的內部決策、外部審批程序完備且設計深度符合要求方可開展招標的要求得到嚴格執行,讓招采工作的質量和效率明顯得到提升。

(三)陽光透明的廉潔效應得到了凸顯。在集團主要領導的重視和督促下,集團預警、查錯、糾錯機制不斷完善,督查、問責力度不斷加大,再加上經評審的最低價評標辦法的合理使用,開評標現場全程錄音錄像等技術手段的運用,強化了集團招標采購陽光透明、公平競爭的氛圍,讓違法違規的成本越來越高、機會越來越小,廉潔效應進一步凸顯,打招呼、遞條子等干預招投標工作的情況基本杜絕。

(四)招標采購各項工作更加規范有序。通過集團招標采購體制、機制的改革,梳理并規范了集團招標采購工作的授權機制、服務機制、責任機制、監管機制、審批機制、糾偏機制。招標采購“四個主體”的職責明晰,“三位一體”的監管模式運行有序,最大限度的實現了集團招標采購的“可看、可管、可控、可預警、可追溯”。

春風拂面柳色新

兩年來,集團有關職能部門緊抓改革的“時間窗口”,變壓力為動力,以動力激活力,讓改革盡情釋放能量,慢慢實現了“換羽新生”的蝶變。在探索前進的征程中,雖然現階段的改革提升了招標采購環節的管控效能,但對招采締約后的合同執行環節尚未實現統一、持續、即時的監督預警、分析糾偏,仍有較大的改革提升空間,下一步將通過“兩個措施”的強化,進一步實現由表及里的轉變:

一是,將招標采購點的管控,延伸為項目全過程管控。結合近期國家關于工程咨詢的指導意見,進一步推進云投招標的業務改革,將其咨詢業務進一步延伸,強化比價服務能力,發展全過程工程咨詢。通過嘗試混合所有制改革,采取收購部分股權實現控股的方式,獲取以建筑設計甲級資質為核心的多個設計資質、工程造價咨詢服務甲級資質、監理服務雙甲或綜合資質,以及相應的專業團隊,快速形成全過程咨詢服務的能力。形成自有、可信、可用的設計專業團隊,在影響總投資70%-80%規劃設計階段,實現對投資更為精準的控制;同時通過向集團提供全過程咨詢服務,大幅提升集團項目管理、成本控制的專業化水平,以避免重復培養團隊,進而提升集團整體協同效益,促進降本增效。

二是構建信息化管控平臺,實現全方位的實時管控。按照集團“金融控股、融信貫產”戰略發展目標,以集團建設“業財一體化信息系統”為契機,結合云投招標發展全過程工程咨詢的發展構想,推進項目全周期信息化管理系統,通過線上線下服務的融合和促進,整合并穿透項目在組織、時間、空間、目標等維度的管理,讓集團領導、職能部門、控股公司、項目公司實現對項目事前、事中、事后全周期科學化、標準化、可視化、協同化、預警化管控,為防控風險和大監督體系提供抓手,使目標有抓手、責任能壓實、過程全透明、痕跡能尋源、經驗可固化、數據可復用,最終實現管理效能的提升、投資成本的節約、經濟效益的增加。

風勁潮涌,自當揚帆破浪;任重道遠,更需策馬揚鞭。后續的招采體制機制改革,將繼續在集團“金融控股、融信貫產”戰略目標指引下,持續推進、革故鼎新,為構建集團現代化經濟體系和產業體系,持續推進高質量改革轉型發展貢獻力量。



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