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【云南日報】“三項制度”改革激發高質量發展內生動力
日期:2018-12-05

11月30日,云南日報刊登《云投集團勇于從內部打破雞蛋——三項制度”改革激發高質量發展內生動力》。

    以下為報道全文:


云投集團勇于從內部打破雞蛋

“三項制度”改革激發高質量發展內生動力


    雞蛋從外打破是食物,從內打破則是生命。
    企業亦如雞蛋,在激烈的市場競爭中被外力擊破可能面臨萎縮乃至破產消亡,而內部改革之力則能破除陳腐,迎接新生,走向升華。云南省投資控股集團有限公司(以下簡稱云投集團)黨委在企業發展的關鍵拐點上勇于從內部打破雞蛋,以“三項制度”改革(勞動、人事、分配)為抓手提速全面深化改革,在確保云投集團這個全省戰略工具平穩、健康運行,支撐起云南省信用評級的同時,激發集團高質量發展內生動力,努力構建云投現代化經濟體系。
    兩年前,在省委、省政府的堅強領導下,云投集團新班子上任之初就開始謀劃集團改革大計,關系企業干部職工切身利益的“三項制度”改革遂成為從內部打破雞蛋改革的堅實發力點?!皣蟾母锸紫染鸵⒁粋€內部勞動用工市場化、管理人員聘用化、收入分配效益化的市場主體?!痹仆都瘓F黨委書記、董事長孫赟在接受采訪時直言,要讓國企成為真正有效率的市場法人主體,必讓企業中的每一利益細胞具備市場競爭基因,方能在改革中實現公有制成分主導的國有企業成為社會主義市場經濟中管理規范、運轉高效、惠及全民的經濟單元。
    起始于20世紀90年代初的國有企業“三項制度”改革,最終目標是淡化“國企職工”身份,加快國企去行政化步伐,激活國企參與市場公平競爭的內生動力?!凹瘓F新班子扎實推進‘三項制度’改革,迅速化解企業風險,有效激發了2萬多云投干部職工干事創業的激情?!痹仆都瘓F黨委副書記、工會主席陳紹波介紹,“三項制度”改革啟動以來,集團整體經營效益持續提升,集團控股公司盈利面逐年擴大。

    今年上半年,云投集團合并實現營業收入453.27億元,同比增長22%,合并實現利潤總額4.45億元,同比大幅增長186%。截至8月30日,云投集團控股公司合計實現利潤2.09億元,同比大幅提升63.89%,云投集團旗下19戶控股企業中,有13戶實現盈利,盈利面較去年同期提高近10個百分點。

    黨建統攬“三項制度”改革
    勞動崗位、干部任免、收入分配……每一項都關乎“人”的切身利益,改革會動各方各面的奶酪,而有20年發展強大慣性的云投集團行政化色彩濃厚、機構設置重復,改革要動各方“奶酪”,更是難上加難?!案母镄枰獡?,更要頂得住壓力?!椫贫取母锸且豁椛婕懊鎻V,與員工切身利益密切相關,政策性、導向性強的改革攻堅工作,需要對方方面面的利益進行協調,這不僅要求黨員干部在改革陣痛中表率擔當,還需要各級黨組織積極做各方面工作?!标惤B波介紹,云投集團黨委高度重視全面深化改革,成立了由集團黨委書記、董事長掛帥,黨委副書記主抓日常工作,集團黨委及經營班子成員全部參與,總部黨工、人力、經營部門具體負責的改革領導小組,統攬推進集團“三項制度”改革工作。
    云投集團黨委緊緊圍繞集團“金融控股,融信貫產”的戰略發展目標,秉承“使命、忠誠、一流”的企業核心價值觀和“求實唯誠、求新唯獨、求變唯美”的文化核心理念,以“兩轉三化”為戰略指導思想,把“三項制度”改革推向縱深,努力構建市場化的選人用人、市場化的收入分配制度和市場化的運營機制,全力以赴形成人人渴望成才、人人努力成才、人人皆可成才、人人盡展其才的良好局面,讓各類人才的創造活力競相迸發、聰明才智充分涌流,建立和諧穩定的勞動關系,增強集團各級企業的活力和競爭力,促進集團改革轉型。集團黨委強化調研督導,對各公司“三項制度”改革工作進度了然于胸,為下屬控股公司想辦法、出主意、解難題。更為重要的是,云投集團黨委將“三項制度”改革列為2017年下屬控股公司(事業部)考核指標,直接與其班子績效考核結果掛鉤,“我們對推進改革不力的相關部門、控股公司主要負責人進行誡勉談話,督促改革工作按期按質開展?!痹仆都瘓F改革辦負責人透露,集團黨委對“三項制度”改革明確時間表、線路圖,確保改革工作按期按質完成。

    如果說集團黨委率先垂范成為驅動“三項制度”改革攻堅之引擎,那么,集團各級黨組織則是改革攻堅戰的核心推動力。據了解,云投集團各控股公司(事業部)也均成立組織領導機構,由黨委主要負責人牽頭抓“三項制度”改革。今年經營業績大放異彩的云投醫療,勇于面對自己的發展不足,公司黨委書記戴普軍倡議全體員工為補公司發展短板主動降薪,得到了黨員干部和大多數職工的支持。今年上半年,云投醫療收入同比增長250.35%,利潤總額也實現大幅增長,但與其自加壓制定的年度目標還有很大差距,因此,公司黨委班子及高管主動降薪35%,中層管理人員降薪25%,而員工只降15%,“整個公司全員薪酬降幅超過20%,有效地控制了經營成本?!贝髌哲娬f。

    人事任用變“相馬”為“賽馬”
    群賢畢至,大業可成。如何構建一個吸引天下賢才的用人機制,鍛造一支德才兼備的干部隊伍,是云投集團黨委思考得最多的事情,也是集團“三項制度”改革中決心要解決的關鍵環節。圍繞“金融控股,融信貫產”戰略發展目標,云投集團黨委四處取經,在廣泛調研、學習省內外國有企業成功實踐的基礎上,結合企業自身實際,開啟了干部任用變“相馬”為“賽馬”的人事制度改革,打通了干部能上能下的通道。
    干部“能上能下”要在國企中形成一個暢通機制并非易事。依托外部咨詢機構意見,云投集團黨委結合集團實際和干部隊伍建設情況,設計開發管理人員能力素質測評工具,“我們從行業認知、政策敏感性、組織協調、市場開拓、經營能力等方面,對集團中層以上管理人員進行行為測評?!标惤B波說,測評最終形成管理人員能力素質測評報告,作為年度考核和黨委選人用人重要依據;而測評報告對于管理人員來說,就成了一面準確認識自我,進行自我完善、自我提升的鏡子。
    人事任用變“相馬”為“賽馬”,實質上就是采用“是騾子是馬拉出來遛遛”的方式,將綜合素質較弱的人員擠出干部崗位,把位置讓給能力強、素質高、人品正的干部;通過制度建設和黨組織做思想工作相結合的方式,勸年紀大的干部退出,把崗位讓給年富力強的干部,為集團邁向高質量發展注入人才新鮮血液。針對此前集團管理制度形式化,對一些部門及二級企業“一把手”管理失控,云投集團新班子上任以來,按照“大部制、扁平化”的總體思路,集團總部部門由原來的17個壓縮為7個,崗位設置由104個合并調整至60個。通過職能優化、市場對標,集團總部編制由211人壓縮至108人,人員進一步精簡。

    “為了選拔集團發展所需干部,集團黨委組織開展了總部中層副職崗位競聘,總部17個中層副職崗位面向全集團開展競聘上崗,37人參加競聘,競爭比例最高達到1∶6?!标惤B波透露,經過嚴格而科學的競聘程序,集團14名管理人員通過競聘上崗,6人脫穎而出提拔至新的管理崗位,2名原管理人員調整至控股公司任職鍛煉,7名參加競聘人員經考察被列為后備管理人員?!啊愸R’式競聘,進一步擴大了集團黨委選人用人視野,為人才提供了脫穎而出的機會和施展才華的舞臺?!标惤B波表示,云投集團黨委以打造忠誠干凈擔當的高素質專業化復合型干部人才隊伍為目標,多措并舉,打出了逐步改善干部結構,著重培育優秀年輕干部的“組合拳”,整個集團干部人才結構逐年優化,中層干部平均年齡44歲(中層副職平均年齡40歲),較2016年以前降低2歲,均是大學本科以上學歷,具有中級以上職稱占比59%。同時,根據集團板塊重構需要,開展二級企業領導班子和干部隊伍建設情況專題調研,發現儲備了114名中層后備年輕干部。

    契約化用工注入發展新能量
    一直以來,“國企職工”成了一個身份象征。云南大學經濟學院教授郭樹華認為,員工是企業的細胞,企業要強筋健骨、要發展壯大、要不斷提升競爭力,就要選擇適合成長的細胞,而且還要有序更新,國企要加快“國企職工”轉變為企業員工步伐。
    云投集團堅持“領先半步”思維,超前謀劃和構建戰略型領導+業務領導+專家+業務骨干的人才體系。按照“以人為本、多勞多得、有為有位、給予平臺”宗旨推進“三項制度”改革,打通職務職稱職級通道,優勝劣汰,構建契約化用工長效機制,探索建立容錯糾錯機制,開展人均效能對標,建立市場化激勵約束機制,釋放人才活力。摒棄論資排輩的行政化色彩,以市場化為用人導向,施行勞動用工契約化,將此前實施的“職等體系”改為“崗位體系”,通過崗位價值評估確定不同崗位在企業內部的相對價值,“做到量才用人、能進能出,員工薪酬待遇與個人所作貢獻掛鉤,與企業勞動生產率和生產經營績效掛鉤,來實現人力資源的優化配置?!痹仆都瘓F人力資源部部長熊明義介紹,云投集團重構崗位體系,逐步完善以崗位任職資格為基準的員工招錄體系。為優化人才隊伍結構,實現人崗匹配,營造積極向上的工作氛圍,加快“三項制度”改革的落地實施,2018年全面開展集團總部員工競爭上崗,總部一共72個專業職位面向全集團競崗。
    云投集團全面推行公開招聘,暢通員工退出渠道,形成多渠道、多方式人才引入機制。2018年集團總部及下屬控股公司首次通過校園招聘,打開集團從校園吸納新鮮血液的閘門?!叭椫贫取备母镏羞x人用人創新機制讓云投林紙全員勞動生產率大幅提升。云投林紙董事長馬寧介紹,實施“員工能進能出、收入能增能減”的契約化用工制度以來,全面激發了企業內生動力,“林紙的勞動生產率從2011年的人均11萬元提高到當前的29萬元,增幅264%;人均產值由不到40萬元提高到130萬元,增幅325%?!瘪R寧介紹,2017年實施“三項制度”改革以來,云投林紙一舉扭虧,實現營業總收入11.7億元、上繳稅費9813萬元、利潤9433萬元,創歷史最好水平;今年1-8月實現營業總收入10.14億元,上繳稅費8700萬元,利潤7700萬元,繼續保持強勁發展勢頭。

    熊明義介紹,云投集團將績效考核結果由4個檔次調整為5個檔次,拉開員工收入差距,激發員工主觀能動性和工作積極性。為暢通員工退出渠道,集團制定了《云投集團總部員工脫崗安置方案》,明確員工脫崗安置適用的人員范圍、程序、管理及待遇等,《云投集團總部員工脫崗安置方案》已經啟動實施,確保集團員工分流安置平穩有序進行。

    績效考核激活企業創造力
    云投集團黨委以“三項制度”改革為契機,充分發揮績效考核“指揮棒”的作用,強化績效考核意識,構建以戰略目標分解與市場化對標相結合的所屬企業經營業績目標管理工作機制,建立以業績為導向的所屬企業負責人績效考核與薪酬分配機制,完善與業績掛鉤的企業內部市場化收入分配機制,大大激發員工積極性。
    以提高企業發展的質量效益為出發點,云投集團建立起市場化的績效考核、薪酬分配和工資總額的管理體系:通過市場化的績效目標和考核兌現方式,建立所屬企業負責人業績水平與薪酬水平相掛鉤的聯動機制、工效掛鉤的人工成本核算機制,實現了集團所屬企業管理人員薪酬和員工工資總額均與企業經營業績掛鉤。去年,云投集團以“回歸經營、深化改革、助推集團發展”為方針,通過抓目標、抓監管、抓考核、抓協同,構建以戰略分解為指引、經營目標為核心、日常監控為內容、績效考核為手段、薪酬分配為結果的一體化運營管理體系,各控股公司減虧控虧、扭虧為盈、提質增效取得良好成效,實現2017年度集團合并利潤總額(不含云南省能源投資集團有限公司)2.14億元的突破。
    按照“高目標、高績效、高薪酬”的原則,通過市場化途徑,建立績效考核和薪酬分配的管理體系,充分運用市場化對標的手段,針對各控股公司(事業部)分別選取10家國內企業作為對標樣本企業,對標經營業績、薪酬水平等方面,調整完善所屬企業負責人薪酬績效體系,建立以業績為導向的激勵機制,將經營業績考核結果同所屬企業負責人激勵約束緊密相結合,積極發揮薪酬激勵的杠桿作用,集團控股公司負責人績效薪酬與所在公司經營業績嚴格掛鉤,按績效和薪酬與市場雙對標的原則,實行“下不保底、上不控高”。去年,云投集團控股企業負責人年薪最高與最低標準差距3倍,控股企業負責人最高薪酬是集團總部同職級人員的1.8倍,充分體現了“業績升薪酬升、業績降薪酬降”和薪酬向一線前臺部門傾斜的原則,鼓勵“想干事、能干事”的管理人員到一線核心崗位任職,做出成績。
    按照分類管理要求,完善與業績掛鉤的企業內部市場化收入分配機制、企業薪酬總額的決定和調整機制,建立員工薪酬市場對標和動態調整機制,通過市場化的激勵和約束機制來激發個人內在潛力,充分調動人的工作積極性,以人工成本利潤率為主要對標指標,核定所屬企業人工成本、確定工資總額、批復年度預算,按比例在年內預發,簡單可行的基本薪酬+績效薪酬結構真正發揮了市場化收入分配機制改革作用。

    云投集團部分控股公司已嘗到了“收入能多能少”的改革甜頭。2017年云投曲燃全面推進“三項制度”改革,建立市場化收入分配機制,薪酬分配向市場一線員工傾斜,合理拉開收入差距,改革以后云投曲燃63%員工薪酬上漲,37%的員工薪酬下降,其中公司本部薪酬下降的人數比例達到44%,本部員工平均工資降幅超過20%?!巴ㄟ^改革大大激發了員工干事創業熱情,2017年云投曲燃營收增長82.23%,實現減虧2209.84萬元,減虧幅度39.26%?!痹仆肚级麻L楊斌如是說。

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